为深入贯彻落实公司党委决策部署，扎实推进“精细化管理年”专项工作，华北分公司聚焦商务管理，创新思路、多措并举，进一步提升管理水平和管理效益。

　　从提高投标质量抓起。华北分公司切实关注投标质量提升，推动投标工作逐步由“大项目本部组织、小项目工管部实施”转向“以本部为投标中心”，通过投标流程标准化、属地项目人员深度参与等精细举措，进一步提高投标质量。尤其在成本测算方面，采用本部工管部“背靠背”的测算方式，精准测算成本、精准预测报价，严控投标关键环节。同时，高度关注投标后的资料收集和经验反馈工作，建立投标数据指标库，为后续投标提供数据支撑。

　　从源头预算抓起。为扎实推进商务管理“精前端、强后台”模式，华北分公司施工图预算管理开展“从要我做预算到我要做预算转变”行动，化被动为主动。在年初制定年度施工图预算工作计划的基础上，强化追踪力度，对体量大、人员力量薄弱的项目重点帮扶。2月上旬，通过本部集中办公的方式突击预算，集中工管部商务人员到本部，与本部人员一起历时20天完成中广核燃料项目施工图预算工作，为精细预算管理“打了样”。

　　从成本分析抓起。2月底，针对重点项目、潜亏项目，实地开展成本专项核查。华北分公司商务副总带队，深入华北第五工程管理部施工现场，通过全面了解项目运营情况，完成该项目的成本核查工作，并进行专题分析研讨，确保重点项目成本可控。

　　结合分公司商务人员年轻化、普遍经验不足的现状，3月初，分公司开展了首次《全周期成本分析测算方法》专题培训。4月初，全周期成本测算培训规模扩大到商务、财务职系，使不同职系间增进业务了解，为今后共同做好成本分析奠定基础。

　　过程管理深度参与。结合主营业务特点，华北分公司进一步做到商务管理精细化、人员专业化。开发经营部部门正副职重点负责不同业务，共同与商务副总形成“一体两翼”管理模式，加大了对项目的监督、指导和服务。

　　同时，本部为各工程管理部设置“专属管理人”，强化本部与工管部的对接，由工管部“向上报”到本部主动“沉下去”转变。“专属管理人”每月一周深入现场，对项目进度、预算、合同外费用、过程结算等工作进行全面核查，上下联动，确保信息同步、成本可控。

　　后续，分公司还将继续探索施工过程复盘、结算管理精细化等管理举措，为公司高质量发展持续赋能。